Garmin: Cómo sobrevivió al smartphone cuando todos pensaban que Google Maps acabaría con ella

Hubo un momento en el que tener un GPS dedicado en el automóvil parecía casi indispensable. Antes de que los smartphones dominaran nuestra vida cotidiana, millones de conductores utilizaban dispositivos independientes para saber cómo llegar a su destino. Garmin se convirtió en una de las marcas más reconocidas de aquella industria y construyó buena parte de su crecimiento alrededor de la navegación.

Entonces apareció un problema enorme: el teléfono comenzó a hacer prácticamente lo mismo.

Google Maps, Apple Maps y otras aplicaciones pusieron mapas, navegación y tráfico directamente en el bolsillo de millones de personas. Ya no era necesario comprar otro dispositivo, actualizarlo y llevarlo en el automóvil. El smartphone podía hacer el trabajo con un producto que el consumidor ya tenía.

Para muchas compañías, un cambio tecnológico así habría significado el final. Garmin tomó otro camino. En lugar de intentar defender para siempre el GPS tradicional, utilizó su conocimiento en navegación, sensores y dispositivos especializados para entrar con mayor fuerza en mercados donde un teléfono no podía sustituirla tan fácilmente.

El resultado es una compañía muy diferente. En 2025, Garmin generó aproximadamente 7,246 millones de dólares en ventas, 15% más que el año anterior. Fitness fue su segmento más grande, seguido de Outdoor, mientras que aviación, productos marinos y soluciones para fabricantes de automóviles completaron un negocio mucho más diversificado que el de los antiguos navegadores para coche.

Garmin entendió que competir directamente contra el smartphone podía ser una batalla perdida

Google Maps convirtió la navegación básica en algo prácticamente gratuito

El problema para Garmin no era que los consumidores dejaran de necesitar mapas. De hecho, probablemente utilizaban navegación más que nunca.

El verdadero cambio fue que ya no necesitaban comprar un dispositivo adicional para obtenerla.

Imagina a una persona que anteriormente gastaba varios miles de pesos en un navegador para el automóvil. Cuando su teléfono comenzó a ofrecer indicaciones, mapas actualizados, tráfico y búsqueda de lugares, comprar otro aparato resultaba mucho más difícil de justificar.

Este tipo de disrupción es especialmente peligrosa porque el competidor no necesariamente necesita vender el mismo producto.

Google no tenía que fabricar un navegador Garmin más barato. Bastaba con colocar la función principal dentro de un dispositivo que el usuario ya llevaba consigo.

Para Garmin, intentar competir únicamente con navegadores personales habría significado depender de una categoría cuya propuesta de valor estaba perdiendo fuerza.

La empresa necesitaba encontrar lugares donde su tecnología siguiera siendo relevante.

La solución fue buscar situaciones donde un teléfono no fuera suficiente

Un smartphone puede ayudarte a encontrar un restaurante.

Pero las necesidades de una persona corriendo un maratón, un piloto, un navegante o alguien realizando una expedición son diferentes.

Garmin comenzó a fortalecer categorías donde elementos como duración de batería, resistencia, sensores especializados, precisión, información deportiva o integración con otros equipos tenían mucho más valor.

En lugar de preguntar solamente “¿cómo hacemos mejores mapas?”, la compañía podía preguntarse “¿en qué actividades la ubicación, los sensores y la información especializada son suficientemente importantes como para justificar un dispositivo dedicado?”

Ese cambio terminó abriendo múltiples mercados.

Hoy Garmin divide sus operaciones en cinco grandes segmentos: Fitness, Outdoor, Aviation, Marine y Auto OEM.

El GPS sigue estando presente en buena parte de su tecnología. Lo que cambió fue todo lo que la empresa construyó alrededor de él.

Los relojes deportivos demostraron que el teléfono también podía convertirse en aliado

Garmin encontró un espacio donde llevar otro dispositivo sí tenía sentido

La industria de los wearables representa quizá el ejemplo más visible de esta transformación.

Una persona puede correr llevando solamente su smartphone, pero un reloj deportivo puede ofrecer una experiencia mucho más conveniente: información visible en la muñeca, métricas de entrenamiento, GPS, frecuencia cardiaca y otras funciones diseñadas específicamente para la actividad física.

Garmin desarrolló familias de productos para corredores, ciclistas, triatletas y otros usuarios que buscan información más especializada.

Y el tamaño alcanzado por esa división permite observar cuánto cambió la empresa.

En 2025, el segmento Fitness generó aproximadamente 2,357 millones de dólares en ventas, frente a 1,774 millones durante 2024. Esto lo convirtió en el mayor segmento de Garmin por ingresos durante el año.

Outdoor aportó otros 2,054 millones de dólares, impulsado en parte por la demanda de relojes de aventura.

Lo interesante es que el smartphone que amenazó a Garmin terminó convirtiéndose también en una pieza de su ecosistema.

Garmin dejó de intentar sustituir al teléfono y comenzó a complementarlo

Los dispositivos actuales de Garmin pueden conectarse con plataformas como Garmin Connect, donde los usuarios consultan entrenamientos, actividad física, métricas y otra información.

Esta relación es completamente diferente a la que existía con los antiguos GPS.

Antes, Garmin vendía un dispositivo que realizaba una tarea que posteriormente absorbió el teléfono.

Ahora puede vender productos que trabajan junto al smartphone, pero realizan funciones especializadas que justifican tener hardware adicional.

Esta distinción es importante desde una perspectiva empresarial.

Cuando una nueva tecnología amenaza tu producto, una estrategia posible es intentar detenerla. Otra consiste en encontrar qué puede hacer tu empresa que la nueva tecnología generalista no hace tan bien.

Garmin eligió especializarse.

La diversificación convirtió una amenaza existencial en una empresa más resistente

Garmin terminó construyendo negocios donde muchos consumidores ni siquiera ven la marca

Los relojes son solamente una parte de la historia.

Garmin también desarrolla productos para aviación, navegación marítima y fabricantes de automóviles.

En 2025, Aviation generó aproximadamente 987 millones de dólares en ventas y Marine alrededor de 1,183 millones. Auto OEM, que incluye soluciones integradas para fabricantes de vehículos, aportó cerca de 665 millones.

Eso significa que Garmin ya no depende de que millones de personas entren a una tienda buscando un GPS para colocar en el parabrisas.

Puede participar en mercados completamente distintos.

Un piloto necesita instrumentos y sistemas especializados.

Una embarcación puede requerir chartplotters, sonar y sistemas de navegación.

Un fabricante de automóviles puede integrar tecnología directamente en sus vehículos.

Un corredor puede utilizar un reloj.

Una persona que realiza actividades al aire libre puede necesitar comunicación satelital o navegación especializada.

La tecnología central puede compartir conocimientos y capacidades, pero el problema que resuelve cambia.

Sobrevivir a una disrupción no siempre significa salvar el producto que te hizo famoso

En 2025, Garmin entregó más de 20 millones de productos y superó los 300 millones de dispositivos entregados desde el inicio de su historia.

Lo interesante no es solamente el tamaño alcanzado, sino cómo llegó hasta ahí.

Garmin pudo haber quedado asociada para siempre con una categoría tecnológica que el smartphone estaba absorbiendo. En cambio, utilizó parte del conocimiento construido alrededor de GPS, navegación, sensores y hardware para desarrollar mercados donde un dispositivo especializado todavía tenía razones claras para existir.

Esa diferencia ofrece una lección empresarial importante.

Las compañías no necesariamente sobreviven protegiendo eternamente aquello que originalmente las hizo exitosas. En ocasiones sobreviven identificando qué conocimiento existe detrás de ese producto y dónde puede seguir teniendo valor.

Google Maps hizo innecesario para millones de consumidores comprar un GPS dedicado para llegar a un restaurante.

Garmin no pudo detener ese cambio.

Pero tampoco necesitaba hacerlo.

Su respuesta fue construir una compañía en la que encontrar el camino dejó de ser el negocio completo y se convirtió solamente en una de muchas aplicaciones de la tecnología que ya sabía desarrollar.